受访人职务： 昆明冠生园食品有限公司总经理

受访理由：“时代滇商·2025最具商业创新模式”入选企业

所属创新模式：文化+技术双价值创新模式

2014年秋，英国伦敦。学生公寓内，陈思遥点击发送了最后一封求职邮件。电脑旁，躺着数份公司的录用意向，专业对口，前程明朗。手机响起，来电显示“爸爸”。越洋电话那头，没有寒暄，父亲的声音沉稳直接：“与其在外面找工作，不如回来接手冠生园。”陈思遥沉默了。

他对“冠生园”的印象，仅限于童年时长辈偶尔提及的“老字号”，以及记忆中某种甜腻的糕点香气。那一刻他并未全然意识到，这通电话不仅是家族责任的传递，更是一把钥匙，即将开启通往百年品牌尘封内核的大门，引领他踏上一段远比预想中更为深刻与挑战的归途。

2014年，陈思遥站在人生的十字路口。英国近十年求学，从本科化工到研究生工商管理，他系统吸收了西方的科学与商业逻辑。简历投向高分子材料领域，实验室的白大褂与清晰的职业阶梯触手可及。

留学期间的陈思遥和同学

父亲的提议，让他第一次认真审视“冠生园”。“在国外待久了，你会好奇，是什么让一个名字能存在一百年？那里面一定有超越产品本身的沉淀。”这份文化层面的吸引力，与他在英国感受到的人们对百年老店的珍视产生了共鸣。“与其为别人搭建体系，不如回来试试，自己将这个百年老字号做得更好。”这个念头最终占了上风。没有剧烈挣扎，更像一种水到渠成的选择——一份工作与一项事业之间的选择。

几天后，他拖着行李箱，站在昆明冠生园老厂区门口。厂门略显陈旧，空气中飘散着面粉与糖油混合的烘焙气息。保安打量着这个与环境格格不入的年轻人：“你是哪个部门的？”陈思遥语塞。董事长？接班人？这些头衔此刻显得空洞。他顿了顿，露出略带腼腆的笑容：“我……是来车间学习的。”

百年老字号“冠生园”

没有鲜花与欢迎会，陈思遥的“入职”平淡至极。他开始了近两年的轮岗学徒生涯，从设计室、采购部到仓储库、生产车间，像一枚螺丝钉被拧到各个位置。

最先，陈思遥以基层员工的身份轮岗

在采购部，一位老大姐默默搬出一摞用牛皮纸包得整齐的账本。“小陈总，你先看看这个，有空抄一抄，熟悉熟悉。”语气平淡，没有特别热情，也无疏离。

“大姐，现在都用电脑系统了，您怎么还坚持手写？多费功夫。”他忍不住问。

大姐说：“电脑录一份，手头再记一份。我十几岁进冠生园当学徒时，师傅就教：不管以后机器多先进，手里这支笔、这本账不能丢。手写过一遍，东西才真正进脑子，心里才踏实。”陈思遥后来回忆：“那摞账本，那二三十年如一日的工整字迹，给我的震撼是颠覆性的。那是老冠生园的‘魂’，一种快被遗忘的‘老派’尊严。它告诉我，我们要传承的，首先不是配方，而是这种‘心法’。”

2016年，陈思遥开始全面主持工作。摆在他面前的，不仅是下滑的业绩与狭窄的产品线，还有一个更微妙的课题：人。当时的冠生园，七八十名员工中，工龄二三十年的老师傅占相当比例。车间里、科室中，不乏怀疑的目光与私下的议论。

陈思遥没有急着“新官上任三把火”。第一次全体骨干会议，他起身微微鞠躬：“在座各位都是我的老师傅、老前辈。冠生园能走到今天，全靠大家的手艺和心血。我回来是学习的，希望和大家一起，让这个老牌子重新亮起来。”

刚上任的陈思遥

他以行动代替口号。更频繁地深入一线：月饼生产旺季，连续多天泡在车间，看老师傅把握火候、调试馅料配比，不时请教；仓库盘点，和工人一起搬箱码垛；门店忙碌时，也能站柜台、打包点心。他发现，许多老员工并非抗拒改变，他们只是习惯了过去的节奏，对不确定的未来感到不安，并且极度珍视自己多年练就的手艺。

“环境会影响人，但大多数人的本性是向善、向上的。”他得出结论，决定采取“保守疗法”：技术骨干、关键岗位的老师傅一个不动；但围绕他们的工作流程、绩效管理、品控标准，则开始引入清晰的数字化、制度化框架。手工的精华被保留，支撑体系在悄然现代化。

变革温和而坚定地进行。有老师傅起初抱怨新的生产数据录入系统麻烦，但当发现系统能更快追溯原料批次、更精准控制成本时，便逐渐接受。

陈思遥用事实告诉他们：改变不是为了否定过去，而是为了让珍贵的手艺能被更稳定、更广泛地传承。

时间来到2024年。经过多年产品梳理、渠道重建与内部整固，冠生园恢复生机，但陈思遥与团队思考着更根本的问题：冠生园的未来，仅仅是一个更好的糕点生产商吗？

一次赴北京考察稻香村的经历给了他启发。对方将京味文化、宫廷元素与产品深度融合的成功案例，让他看到了老字号突围的另一种可能。“我们云南的风物、文化、民族美学如此丰富，为什么不能成为产品的灵魂？”

几个月后，“云南风物”文创伴手礼系列悄然上市。甲马财神（漾濞核桃枣泥馅）、版纳吉象（糯香炭烧咖啡味）、状元过桥米线（香辣牛肉鸡枞版）、百年金马坊（糯香柠檬滇红茶味）……设计精美，故事感强，价格高于常规产品。

内部不乏担忧：“消费者买账吗？”“文创概念会不会太小众？”

文创伴手礼

市场给出了积极回应。昆明南强街旗舰店外，购买者排起长龙，景象多年未见。社交媒体上，产品照片被自发传播，许多人将其作为代表云南的礼物。

一个寻常下午，陈思遥巡店至此，天空突降瓢泼大雨。店外临时摆放的货品与礼盒眼看淋湿，店员忙于接待顾客，分身乏术。

几乎没有任何犹豫，陈思遥冲进雨幕，与闻讯赶来的店员一起抢搬货物，直到所有货物安全转移。那一刻，他感受到的不仅是保护了财产，更是一种奇妙的连接。“那一场雨，我忽然感觉到，我和店员、和这些排队等待的顾客，是在做同一件事。我们传递的，不仅仅是能果腹的食物，而是一种被期待、被喜爱的‘价值’。”

事后数据显示，该系列产品在中秋节前后核心销售期，销售额迅速突破千万。这不仅是一个爆款的胜利，更验证了“文化赋能”战略方向的正确。

企业的物理空间，往往是其精神外化。位于市区的老厂区早已不堪重负，在昆明长坡工业园区，一块属于冠生园的土地已闲置一段时间。关于新工厂的设计，内部争论、构思、推倒重来，持续了两年之久，方案大改四次。

第一版，目标是建设高效、清洁的现代化数字食品工厂，提升产能与品控。
第二版，加入了AI智能排产、物联网监控、自动化物流等概念，意图打造“智慧车间”标杆。

第三版，团队提出新工厂不能只是“车间”，应承载冠生园作为“云南文化传播者”的新身份。设计开始融入彝族图腾、傣家竹楼轮廓、茶马古道意象等文化元素。

第四版，理念再次升维。他们找到以设计弥勒东风韵而闻名的艺术家罗旭。在罗旭参与下，新工厂的构想彻底脱离传统“工厂”范畴，被规划为一个集原料生态展示、透明化生产参观、非遗手作体验、云南美食品鉴、文化休闲空间于一体的复合式“云南饮食文化主题公园”。

当然，期间，投资预算从最初的3.5亿一路上扬。

“我们希望实现一二三产的融合，”陈思遥描述蓝图，“在这里，你能看到云南特有农作物的种植展示，能透过玻璃廊道观看现代化、智能化的糕点生产过程，还能亲手制作点心，在具有民族风情的餐厅用餐，购买文创产品，聆听云南食材的故事。它不再是一个封闭的生产基地，而是一个开放、可体验、可沉浸的‘云南人文场域’。”

2025年，陈思遥接手冠生园步入第十个年头。数字记录变迁：员工从七八十人发展到近七百人；销售额增长超过十五倍；直营与加盟门店遍布云南，产品通过多渠道触达全国，甚至出口海外。

但他珍视的，往往是数字之外的东西。办公桌抽屉深处，珍藏着一个泛白的航空信封，来自新加坡。信纸手写，字迹工整深情。写信者是一位中年人，讲述其祖父母上世纪四十年代在昆明相识相恋的故事，起点正是当时冠生园的广式茶餐厅。后来家族下南洋，但每年中秋，设法托人购买冠生园月饼，已成为跨越几代人的家庭仪式。“一口月饼，连起的是一生的乡愁。”信末写道。

陈思遥声音很轻，“它提醒我，我们做的可能只是一块小小的糕点，但它在时光里，却可能成为记忆的坐标、情感的纽带、文化的胎记。这或许就是老字号最无可替代的价值。”

昆明冠生园的部分门店

窗外，昆明阳光正好。十年前那个拖着行李箱站在老厂门口的年轻人，如今已是近七百人团队的掌舵者。他带领着这个115岁的品牌，既小心翼翼地拂去历史尘埃，守护着手写账本般宝贵的“本心”与“本领”，又雄心勃勃地勾勒未来，试图建造一座属于云南饮食文化的“乐园”。这条路，始于一次归途，而终点，或许永远在更新的前方。

滇商时刻·企业家说

昆明冠生园入选“时代滇商·2025最具商业创新模式”优秀案例，关键在于其探索践行的“文化+技术双价值创新模式”。这一模式针对老字号企业转型痛点，构建了一套系统性再生框架，旨在解决传承与创新、守正与出奇的根本矛盾。

我们不停留于简单规模扩张，而是通过文化赋能、技术赋能，极大提升产品附加值和品牌价值，从“卖原料”、“卖糕点”升级为“卖文化”、“卖品质标准”，这正是高质量发展的精髓。文化加技术双创新，从“制造”到“智造”，利用大数据、物联网和AI智能化技术改造传统生产模式，是“新质生产力”在食品领域的具体实践。再用文化赋予其更多无形价值。昆明冠生园未来会继续坚定沿此方向前行。此次获奖是对我们的肯定与支持，未来也将坚定不移地走下去。

Q：您如何调和西方管理教育背景与东方传统文化、家族企业传承之间的潜在冲突？您的管理哲学核心是什么？

A：我更愿视其为“工具”与“道”的融合。西方管理学提供了优秀的工具——量化分析、流程优化、组织行为理论，让我们能更科学、高效地运营。但企业的长久发展，尤其是老字号，离不开“道”的支撑，即东方文化强调的本源、人心和价值观。我们的“三本精神”（本心、本领、本钱）源自1915年，这就是我们的“道”。本心是发心要正，做食品就是做良心；本领是专业要精，手艺是根基；本钱是可持续经营。现代管理工具是为践行这个“道”服务的。两者如同树干与枝叶，同根而生，一体两面。

Q：您极度强调“人”的重要性，如何处理老员工与新生代的关系？

A：对于老员工，首先给予绝对尊重和安全感。他们的经验是不可再生财富，尤其在产品工艺、风味把握上。我们不搞“一刀切”换血，而是通过设立“导师制”、“技艺传承奖”，让老师傅的价值被看见、被制度化传承。同时，为老员工提供学习新工具的耐心培训，让他们感受到改变是为了让其珍贵经验更好发挥，而非被淘汰。对于新生代，提供清晰成长通道和创新空间，如文创产品开发以年轻团队为主力。让老员工传授“稳定与匠心”，新员工注入“活力与创意”，在项目中形成互补融合，这种代际共生组织生态，是我们稳步创新的关键。

Q：您个人如何看待财富、企业家责任与商业意义？

A：由于家庭原因，我个人对物质财富积累没有强烈焦虑感。这让我更能思考商业本质。真正的商业价值在于“创造共享价值”。企业家通过组织资源，提供好的产品与服务，解决社会问题。冠生园如果能通过一块糕点，让更多人了解并喜爱云南文化，让员工有尊严地成长，让上下游伙伴健康发展，那它的商业成功才具有更深远意义。