受访人职务：云南七丹药业股份有限公司董事长

受访理由：“时代滇商·2025最具商业创新模式”入选企业

所属创新模式：技术商业创新模式、价值商业创新模式

中国三七之乡文山，是三七的道地产区和主产区，在这片人杰地灵、风光秀丽的土地上，见证了杨朝文两段截然不同却同样精彩的人生轨迹——一段是照亮滇东南的电力征程，另一段则是深耕“南国神草”三七的产业之路。

从国企高管到民企创始人，从“皇帝女儿不愁嫁”的电力行业，到“千方百计拓市场”的中药材领域，这位年届花甲的文山汉子，将每次人生转折都演绎为一段励志传奇。

1965年12月，杨朝文生于丘北县舍得乡的一个小山村。

“放眼望去尽是山石，出门就得翻山越岭。”在他驻昆办事处的办公室里，回忆童年时，他的手指无意识地轻敲桌面，目光仿佛穿越回过去。他十多岁就每周自带粮食到离家二十多里地的乡政府所在地上初中。学校环境简陋、学习及生活条件艰苦，旱季尤为难熬。每年二季度，初中学校的蓄水池干涸，杨朝文和同学们不得不往返十多里山路取水。“上午上课，下午找水，回到学校天已漆黑，还得就着煤油灯写作业。”即便条件如此艰苦，初中两个班近百名学生中，仅有五人考入高中，他是其中之一。

高中在离家六十多里外的丘北三中，他每月回家一次，肩扛足以吃一个月的口粮。“十几岁的少年，独自走五六个小时山路，累了就在石头上歇歇脚，心里想着，只有读书才能改变家庭命运。”这份坚韧终得回报，1982年，他成为全校高中部唯一荣获“云南省三好学生”称号的学生。

毕业时，校长和班主任都力劝他考大学，但他深思熟虑后选择了中专：“考中专更有把握，能早点工作，为家里分忧。”最终，他考入云南省财经学校，成为村里第一个到省城读书、端上“铁饭碗”的人。

1984年，杨朝文被分配至文山州水电局，投身于文山州重点项目的西畴县莲花塘乡的小河沟电站建设——“远离城市的热闹繁华，住的是简易房，夜晚山清人寂”他在此坚守了六年，从一名财务新兵成长为业务骨干。

1991年，他升任州水电局财务科副科长；1994年，调至文山州电力公司，任经理助理兼财务科长。“那时公司正值改革浪潮，小平南巡讲话激励人心，大家都干劲十足。”谈及往事，他眼中重现光芒，“1997年组建云南文山电力股份有限公司，我担任副董事长兼副总经理，34岁时接任总经理重任。”

推动上市是最大的挑战。“国家上市相关政策半年一变，我们数十次奔赴北京，穿梭于计委、经委、证监会等国家部委之间，有时为了递一份材料，在相关部委来访室门口一等就是半天。”

在他的执着引领下，2004年，文山电力成功在上海证券交易所上市，成为云南电力行业首家上市公司，也是文山州第一家上市公司。时年39岁的他，达到了职业生涯的一个高峰。

然而，就在事业如日中天之际，2006年，41岁的杨朝文作出了一个令众人愕然的决定——辞去云南电网文山供电局党委书记的职务，投身商海。

“这并非一时冲动，”他语气诚恳而坚定，“我深知三七是大健康产业，对家乡的这份‘神草’有着难以割舍的情怀。”彼时，文山三七虽享誉在外，却多以原材料形式流出，种植方式粗放，缺乏精深加工。这位文山土生土长的企业家，内心涌动着为家乡产业做实事的强烈愿望。

他携手三七专家崔秀明博士和医学博士李建明，三人志同道合。2008年3月，云南七丹药业股份有限公司应运而生。“‘七’象征三七，‘丹’寓意良药、仙丹，”谈及公司命名，他眼中闪烁光彩，“意在打造三七产业中的精品。”

理想丰满，现实骨感。从“电老虎”到“种三七的”，巨大的行业差异立时显现。

“以前做电力，从不担心市场和回款，”他无奈地笑了笑，“转行后，产品生产出来，市场在哪里？”开拓市场，成为横亘在前的首道难关。

为掌控源头，2012年他毅然成立种植公司，踏入相对陌生的种植领域。

“然而，公司开展三七种植之初，基地连年遭遇干旱天灾，加之公司三七种植管理技术还处于摸索阶段，种植板块连年亏损。”他的声音低沉下来。最艰难时，团队内部出现动摇，询问是否继续，他的回答斩钉截铁：“必须坚持！”

这一守，便是十年。他缓缓道出一个数字：“从12年到前几年，种植累计亏损超过3000万。”这笔巨款，被他视作“学费”。提及此处，他略有停顿，仿佛重温那段沉重岁月。资金最紧张时，他刷信用卡支付工资，动员亲友抵押房产支持公司贷款，“部分抵押至今未解”。

转机源于产品创新。2017年、2020年，云南省先后将三七茎叶、花、须根列为地方特色食品，他立刻组织研发团队：“三七不再仅是药材，更能开发成口服液、功能性药食同源产品、保健食品等。”去年，鲜三七原浆成为爆款，线上销售火热。

2020年至2022年，他斥资2.6亿元在文山高新技术产业开发区建成新厂区，并打造为国家AAA级旅游景区。“游客可以参观种植基地、生产车间，学习三七养生知识，”他起身指向窗外，“我们从‘卖产品’转向‘卖体验’，这条路走对了。”

如今的七丹药业，拥有近300名员工，构建六大产品体系，产品进入胖东来医药超市等渠道销售，销售网络覆盖全国，9款产品持续出口新加坡，并于2015年7月成功在新三板挂牌上市。

“如今我可以自豪地说，我们的种植技术已位居行业前列。”此刻，他脸上洋溢着自信的笑容。七丹药业的种植基地，成为全国首批通过新版GAP认证和“三无一全”认证的标杆，“七丹牌”三七更是连续四年荣膺云南省“10大名药材”榜首。

他所探索的“林下三七”有机种植模式取得显著成效。构建的从种植、研发、生产到销售的全产业链模式，已成为七丹药业最核心的竞争力。

“我们的核心竞争力，一是全产业链确保源头可追溯；二是锻造了一支能打硬仗的团队。”他的语气充满笃定。

杨朝文展示了一张崭新的营业执照——“云南七丹优品供应链有限公司”，“2025年10月刚刚获批，七丹公司不再局限于生产，还将专注供应链整合。”

他规划清晰：“将文山特色产品、云南高原产品销往东南亚，同时引进东南亚优质资源。”去年随滇商总会赴老挝考察，更坚定了他的信念，“云南毗邻东盟，区位优势明显，必须善加利用。”

回望近二十年的创业历程，当被问及是否曾想过放弃时，他的回答没有丝毫犹豫：“从未有过。”这份刻入骨髓的执着与担当，或许正是他从电力骄子成功转型为三七产业领军人物的最佳注脚。

滇商时刻·企业家说

能够入选“时代滇商・2025最具商业创新模式”，我深感荣幸。首先要感谢滇商总会的认可，这份荣誉既是对七丹十七年来创新实践的肯定，更是对文山三七产业发展的鼓励。

我们的创新，核心在于“双轮驱动”：一是技术创新，例如建设绿色三七GAP数字化种植基地，运用物联网、大数据实现精准种植管理，成功缩短三七连作障碍周期；同时，研发鲜三七原浆、三七饮等药食同源产品和三七牙膏等日化用品，推动三七从传统“药材”向日常“健康消费品”转型。二是模式创新，构建“农业+工业+文旅+科普”全产业链融合模式——农业端狠抓规范化种植，保障原料道地优质；工业端深耕精深加工，提升产品品质与附加值；文旅端打造AAA级景区，让消费者沉浸式体验三七从田间到成品的全过程；科普端传播三七文化，提升公众对三七的认知与健康知识。

这一模式非凭空设想，而是源于实践探索：从承受三千万元亏损坚守三七种植，到创立供应链公司开拓东南亚市场，每一步创新都紧紧围绕“推动三七产业行稳致远”的目标。展望未来，我们将持续聚焦创新，全力运营好供应链公司，让更多云南优质产品走向世界，同时引进外部优质资源，为三七产业提质增效、为滇商群体发展壮大贡献绵薄之力。

Q：从具有垄断性质的电力行业跨界到完全竞争的三七产业，您面临的最大管理挑战是什么？

A：最大的挑战在于思维模式的根本性转变。电力行业是“坐商”，无需担忧市场与回款；而三七产业是“行商”，必须主动开拓每个客户，紧盯每笔货款。初期团队普遍不适，我率先转变，从等待订单变为寻找市场。管理范畴也从抓安全生产、电网运行，扩展到涵盖种植技术、成本控制、品牌营销与现金流管理，复杂性与不确定性倍增。

Q：在企业最困难时期，您甚至需要抵押房产贷款、刷信用卡发放工资，是如何稳定团队、凝聚人心的？

A：核心依靠两点：第一，领导者必须信念坚定。我从未在团队面前流露丝毫放弃念头，我的坚持就是团队的稳定器。第二，保持坦诚沟通，构建利益共同体。即便困难时期，我们依然出台政策鼓励员工学习深造、考取证书并予以奖励。我们从未主动裁员，大家是风雨同舟的战友。公司一位副总，就是从大学生成长起来的全国劳动模范，这正是我们注重人才培养的例证。

Q：您提及种植业务累计亏损三千多万仍坚持投入，这需要极强的战略定力。您的决策逻辑是什么？

A：我坚信，对于中药企业，尤其是三七这种极度讲究道地性的药材，若不能从源头掌控高质量种植，后续的研发、加工与品牌建设便是无源之水。短期亏损是构建长期核心竞争力的必要投入。只有牢牢掌控“第一车间”，才能确保产品的道地性与可追溯性，这才是我们区别于单纯贸易商或加工厂的根本优势。

Q：经历诸多风雨，您当前做决策的首要原则是什么？

A： 我如今做任何决策，首先评估“风险边界”。我会自问：这个项目若彻底失败，最坏结果我能否承受？例如，投入数千万元研发全新产品，若血本无归会否导致公司危机？若无法承受，即便前景再好，我也会“缓一缓”。反之，若风险可控，例如几百万元的研发或种植试验，即使失败也不伤根本，我便会更果断地推进。企业发展到一定阶段，“活下去”与“稳健发展”远比追逐单个机会更重要。

Q：您如何理解企业家精神中的“责任”内涵？

A：企业家责任分为对内与对外。对内，要对员工及其家庭负责。三百多名员工，意味着三百多个家庭，我不能轻言放弃。对外，则是对产业与社会的责任。作为文山人，投身三七产业，就有责任通过“公司+合作社+农户”等模式联农带农，促进乡村振兴，将文山三七这块“金字招牌”擦得更亮。这已超越单纯的经济核算，更是一本“情怀账”与“责任账”。